Два управленческих провала

Фундаментальный косяк руководителя — добиваться от сотрудников действий, в которых сам не видишь никакого смысла. И я сделала это! Стыжусь.

Поскольку они шли бок о бок друг с другом, я расскажу о них вместе.

Для справки:
1. Думаю, должно быть понятно, почему тут не будет деталей. Расскажу в общих чертах, а вы — додумайте сами;
2. Моя задача в компании — управление сетью рекламных площадок с целью повышения их качества, и как следствие — прибыли. Основной подзадачей руководитель обозначил кадровый вопрос: повысить эффективность работы сотрудников и заменить тех, у кого она не повышается.

Новая команда

Итак, я выбрала следующую тактику: беру одну конкретную площадку, смотрю, что не так, и исправляю. Затем составляю указания для редактора: что да как делать. После чего — отпускаю ее в добрый путь, периодически проверяя, как идут дела и направляя редактора, беру следующую и вывожу общие особенности и ошибки, чтобы сделать одну инструкцию для всех и уже следить за их выполнением.

Идея была хороша, но разбилась о камни действительности: да, были простые вещи — когда решение настолько сильно контрастирует с тем, что было, что незаметить его нельзя. В таких случаях я могла спокойно передать работу обратно редактору, он видел своими глазами, в чем разница, и мог благополучно следовать несложным указаниям. Но были и такие решения, которые разнились в очень тонких вещах — их-то мне и не удавалось контролировать.

Все работало, пока я методично указывала на ошибки, но стоило мне отвести взгляд, как все возвращалось на прежние рельсы. Что делать?

Я решила так: найти кураторов, которые будут вот так вот оперативно следить за качеством и поддерживать редакторов: по 5 площадок на человека. Я посчитала, что это должны быть люди, готовые работать с частичной занятостью, без опыта, но желающие с небольшой оплатой получить опыт в компании, создающей индустрию. Звучит хорошо, но.

Реализовать идею с созданием дополнительного звена в рабочей цепи у меня не вышло: люди терялись, я видела, что им не интеречсно и они не хотят вникать в суть работы, искать проблемы и предлагать решения. Хотя я постаралась рассказать, как работала я, как мы функционируем и где копать.

А причина одна — и она является следствием моей второй глобальной ошибки.

Главная ошибка

Причиной всех бед в этой ситуации я считаю свой страх настоять на своей догадке. Я подозревала, что мы вообще в принципе идем не туда: в действительности, я считала, что надо наоборот, максимально упростить и автоматизировать всю работу в моем направлении, поскольку наше время, скажем так, прошло, а усилия перевести в запуск нового проекта под монетизацию, пока есть такая возможность.

Что это может быть за проект, я тоже предлагала, но не настаивала на правоте после отказа. Продолжала заниматься своим делом, не веря в то, что в этом есть вообще какой-то смысл в перспективе нескольких лет. Стоит ли говорить о том, что новые, нанатые для контроля, сотрудники работали спустя рукава именно по причине того, что руководитель видел скорое падение рынка и не мог верить в успех текущей политики?

После моего увольнения предположения подтвердились: я наблюдала за действиями моих преемников и увидела, что они прощупывают почву в том направлении, от которого я уходила, и, вероятно, не найдя там ничего, они избавились от балласта и начали запускать новые направления работы.

Теперь я постараюсь быть смелее и не только искать/предлагать, но и более активно защищать свою позицию.